除了荷兰的ING Group，在全球保险界，法国安盛集团（AXA）几乎没有对手。

2012年7月6日，来自浪漫之都的安盛集团，终于交出了在手中紧攥了13年的金盛人寿的控股权。

曾经，安盛顶着合资险企中“****持股超过50%”的荣耀独步我国保险江湖。这家拥有196年历史、长期扮演成功者角色的企业，为何在中国13年却累计亏损接近9个亿？放手控股权的那一刻，安盛是否真的认识了中国、认识了中国市场？

手中的资料显示，安盛集团总部位于法国巴黎，是全球保险界的翘楚，全球有1.01亿人使用它的产品，旗下的员工达16.3万人，管理资产约合10650亿欧元。

Interbrand刚连续第三年将其评为“全球最****保险品牌”。

被湮没的“****”优势

2012年7月9日，也就是在“金盛人寿”翻牌为“工银安盛”之后三天，《财富》全球500强榜单发布，法国安盛集团以1427.1亿美元的营业收入和60.1亿美元的利润，名列第25位。排它前面的保险公司只有一家，是排在18位的荷兰ING。 

不过在中国市场，工银安盛的前身——由安盛控股51%的金盛人寿，情况就不那么乐观了。

5月7日，保监会发布今年一季度保险消费者投诉情况的通报，将金盛人寿两次推入“黑榜单”的榜首。其在每亿元保费投诉量和千家机构投诉量上，皆位居寿险公司****，分别是1.509和147.059。

今年1-5月，金盛人寿原保费收入为5.3亿元，相较去年同期8.5亿元的数据，同比大幅下跌了36%，市场占有率勉强达到0.11%。

以上业绩使其在25家外资寿险公司中的排名从去年同期的第6名下降到第11名；在国内62家寿险公司中的排名则下跌了10个位次，从去年同期的第27名跌到第37名。

据中国保监会披露的可查的数据，自2004年至今，金盛人寿****的年景出现在2007年：当年金盛人寿****实现盈利，这也是其13年中****实现盈利的年度；同时，这还是金盛人寿的市占率****达到0.18%的年度——其市占率****的时候甚至只有0.05%。

与低迷的市占率相伴而生的，是金盛人寿不断放大的亏损数据。据金盛人寿2011年年报，其历年累计综合亏损额已经高达8.87亿元。其中2009年-2011年三年就亏掉了3.95亿元，占历年亏损额的44.5%。

尤其值得注意的是，金盛人寿2011年的单年综合亏损额为2.51亿元，相较上一年的0.85亿元暴增了195%。

作为我国****家中法合资的寿险公司，也是中国保监会成立后批准的****寿险公司，1999年4月12日，金盛人寿获得开业许可，注册资本2亿元人民币。

彼时，法国安盛集团与中国五矿集团分别持有51%和49%的股权。这是我国****一家外资持股超过50%的寿险公司。

这个比例一直持续到2012年7月6日。由于中国工商银行的收购行动获得监管层批准，金盛人寿更名为“工银安盛人寿保险有限公司（简称工银安盛）”。

至此，工商银行成为工银安盛的****大股东，持股比例60%；法国安盛和中国五矿的持股比例分别减少到27.5%和12.5%。

与品牌形象不一致的排名、不断滚雪球的亏损数字、减少的话语权……安盛集团在中国到底发生了什么？在《机构投资》的采访中，几乎所有人都提到了同一句话：“这很正常——外资企业在中国水土不服！”

《三国志 吴志 周瑜传》中说：“不习水土，必生疾病。”《宋书 索虏传》也提及：“道理来远，或不服水土，药自可疗。”

意指对一个地方的气候条件或饮食习惯不能适应。这种不适，可能由于气压变化而来，可能由于温度、湿度改变而来，可能由于噪音、灯光而来，也可能由于食材迥异而来……

那么，对于安盛这家在全球五大洲60多个国家和地区都有分支机构的保险巨舰而言，引发其在华水土不服的关键因素是什么呢？

中央财经大学保险学院院长郝演苏直言不讳：“安盛太天真！”

“追求品质”，错过圈地佳期

当这张批号为“保监国际【2012】632号”的批复文件，在等待了19个月之后，终于下发到金盛人寿时，上海刚进入一年一度的雨季。

“每次只下一场，每场持续一周”的豪雨之后，几乎没停歇，35度以上的高温天立即接管了申城。

安盛集团的故乡——法国巴黎，可不会这样。那里雨量分配均衡，季节温差也不那么大，温润舒适的日子较多。

有个玩笑称，“香榭丽舍大街”、“香水”、“情人”、“农民”、“度假”、“不说英语”……组合起来就是法国人。

虽说是玩笑，可也多少概括了法国人的一些特点，比如追求品质、朴素勤奋、强烈的民族自豪感等。这些品质投射到安盛身上，表现出来的是力争“成为每一个市场******”的心态。

直到现在，“成为****公司”仍是工银安盛的重要目标。其CEO马哲明不止一次在公开场合强调：“公司的目标是‘成为****公司’。”

但在不同的市场里，尤其是在陌生的市场中，这种对于品质的固执追求，以及对自身商业模式的强烈自信，往往容易把运行结果导向相反的方向。

成立当年，在首任CEO冼伟超执政的一年多里，金盛人寿推出的企业形象主打广告是以浦东东方明珠为背景和以棋盘为背景，并在通往虹桥机场的高架路旁投放了大量安盛集团的户外广告，其发展战略重心与凌云壮志彰显无遗——它针对中国市场采取了“中心城市重点突破”的策略，即针对北京、上海、广州等重点城市布局，这项策略一直坚持到2007年年底。

“安盛的运营、管理与中国国内环境不协调。”中央财经大学保险学院院长郝演苏表示。

当时不仅安盛，不少外资公司都采取了相似的拓展战略，其重要原因是，大城市人口多、GDP高——京沪等城市当时的GDP甚至可以比肩中等发达国家的水平。

“但安盛们忘了一点，就是虽然这些城市的经济总量很高，但由于财富集中度非常高，导致财富的平均度很低。”郝演苏指出，这影响了安盛们在中国市场运营发展的****个判断。“中心城市重点突破”的方案，未能帮助它们迅速站稳脚跟。

安盛的骄傲，还体现在其渠道策略上。2000年前后，银保渠道是公认的保费贡献大户。但安盛则强调渠道均衡；其他保险公司纷纷推出分红险、****险等险种，它则坚持推崇高风险高收益的投连险……

数据显示，当时银保渠道对保费的贡献占比****曾达7成，而多数时候金盛人寿只有3成保费来自银保渠道。

上海某不愿意透露姓名的****保险人士指出，安盛的内部价值取向、市场定位导致它采取了这样的经营策略。“对保险公司来说，强调渠道均衡、侧重内涵价值等经营策略无可厚非。因为银行代理，****险、分红险之类，保障成分很低，内在价值并不高。”

结果是，对投连险的推崇和对****险的回避，使金盛人寿在整体经济波动较大之时失去了部分追求安全投资为目的的客户；而银保渠道的发展缓慢则不利于险企短期业务的快速拉动。

前述人士补充道：“保险整体环境起了变化，银保渠道、分红险、****险等迎合了老百姓的投资心理，符合市场环境的需求。若保险公司没有随着环境而调整自己经营策略的方向，即使定位再正确、销售再卖力，也注定遇到挫折。”

外方股东“强龙”难斗“地头蛇”

不仅如此，安盛法国总部并不理解中国市场、中国的运营环境以及营销观念。

成立两年后，远在8000多公里外的法国老板还会如此质疑在中国的下属：“在第三世界国家里，成本费用怎么会这么高？人员流失率怎么这么高？是不是管理有问题？”

时任金盛人寿执行副总裁的赵晓夏对媒体分析认为，总部也许拿到的是几年前由世界******的调查公司对中国市场的统计数字来说话——他们的调查结论往往源于一些会议纪要和讲话纪要。

当时的情况是，中国的保险市场飞速崛起，竞争日新月异。以上海为例，五年间，保险公司从5家左右增加到20多家，仅寿险公司就有十几家。若拿着几年前的调查报告，就会造成过于乐观的前景预测与实际运营之间的巨大误差。

更关键的是，有51%的多数股权在握，安盛掌控金盛人寿的****话语权，而持有49%股权的中方股东五矿集团则仅扮演了战略投资者的角色。

“安盛过于强调自己的控制权，对中方资源没有足够的认可、尊重和理解，导致五矿的资源根本没有派上用场。”郝演苏表示，五矿的资本实力与安盛无法比拟，加上安盛一直自认强大、专业，不能在中国入乡随俗。

实际上，这确实很大影响了金盛人寿的发展战略。2004年，在蓝沛乐掌舵时期，五矿集团曾聘请第三方顾问公司对金盛人寿的增资扩股可行性做了一个研究报告。报告指出“针对地域和业务扩张的增资扩股势在必行而且切实可行”，并指出“如不增长将错失发展良机”。

但还没有等到这份研究报告落到实处，蓝沛乐已黯然离职，仅比前任冼伟超多坚持了一年半。

直到马哲明被外方股东急招救火，顶替蓝沛乐担任CEO，直到2007年11月之后，金盛人寿才开始陆续在京沪穗之外增设网点。2006年-2009年期间，金盛人寿连续4次增资，注册资本从5亿元增加到12.05亿元，但期间仅成功筹建了3个分公司。

可比的是，迟于金盛人寿成立的中英、中意、信诚等公司，得到了中方股东充分的支持，早就将分支机构遍地开花。比如中意人寿，最初成立时总部位于广州。此后外方股东很快充分认识、认可了中方股东中石油的资源和做法，“低下高贵的头颅”，向中方股东服软，并将总部迁到北京。

“要知道，即使五矿们的做法不是******、最正确的，但在当时的中国，未必******、最正确的就能得到发展。”前述****保险业人士坦言，“与中方股东有很好的合作，把中方资源变成自己的可用资源，这是当时外资寿险公司获得发展的关键。”

银行大股东支持力度会否有限？

7月19日，金盛人寿正式翻牌为“工银安盛”。次日，工银安盛在上海召开“工银安盛人寿（上海地区）2012年下半年度业务启动大会”。

据与会人员透露，法国安盛集团董事长亨利•卡斯特里在“业务启动大会”上低调透露，安盛、工行、五矿三大股东已经签订内部协议，未来三年将投入15亿欧元（约合116亿人民币）的资本金支持工银安盛的发展。

目前，工银安盛的资本金规模为22.5亿元人民币。而国内险企注册资本金规模前四强依次是，中国平安人寿338亿元、中国人寿282.65亿元、中国人民人寿201.33亿元、中国太平洋人寿保险76亿元。

若上述工银安盛的增资计划如期兑现，那么三年后工银安盛的资本金将较当前翻五番，规模高达138.5亿元，成为国内资本金****的外资寿险公司，甚至赶超部分大中型中资寿险公司。

工银安盛已摩拳擦掌，蓄势待发。接近工行高层的人士表示，工银安盛未来三年的近景目标是，要求原保费规模达到——“今年35亿，明年82亿晋身外资****，后年冲进全国前七……”

历史上，工银安盛（前身金盛人寿）年度原保费收入****的一年是2011年，约为16亿元。而今年1-5月，其原保费规模仅为5.3亿元。这意味着下半年工银安盛要完成接近30个亿、相当于去年全年规模两倍的目标。

大股东工商银行的****波支持已经亮相。19日开业当天，工银安盛与工行宣布推出吉祥、如意两套联名卡系列，将于8月正式发售。

据了解，年缴保费5万或趸交保费10万元以上，就能办理黑金卡（****财富卡）；金卡（理财金账户）则是年缴保费8000，或者趸交保费5万——而工行原有的黑金卡，门槛是日均资产200万以上。相对而言，联名卡的准入门槛降低不少。

郝演苏数年来持续对“银保联姻”报以悲观态度。即使对这桩被誉为工行与安盛“强强联合”的婚姻也如此。他认为，对于工银安盛，只要工行拿出1/10的网络去帮它推广，它就能很强了，持平应该没问题，“但市场份额仍很有限，市场影响力有限”。

就拿上述联名卡来说，这并非工行****与险企合作推出联名卡，合作伙伴包括中国人寿、泰康人寿、安邦保险等。有个说法是，此番工行与工银安盛发行的联名卡只通过工银安盛的渠道发售，不走工行的渠道。据说是为了体现对工银安盛的特别扶持。

该说法目前尚未得到确认。若属实，多少意味着工银安盛未能借用到工行庞大的网络渠道和优质客户资源，工行对工银安盛的渠道扶持力度或者有限。

这并非危言耸听、空穴来风。2月21日，德勤在《2012年中国保险业十大趋势与展望》中表示，各大银行参股保险公司享受银行股东销售网络带来的扩张优势还未全面反映。

郝演苏分析称，工行此前与多家保险公司已经形成深厚的合作关系，尤其是基层。“除非工行对工银安盛采取排他式销售的方案，否则很难打破工行与原有保险合作伙伴之间的深厚业务关系——但排他式销售的方案，是不会得到中国监管层认可的。”

换言之，即使工行总行层面大力支持工银安盛，也很难保证该政策能全部落实到基层。“要注意到一点，在中国开拓市场，不是老板一个人下个指令就行了，主要还得靠基层的本地员工。”

上海财大金融学院保险教授许谨良也强调，工行不会放弃原来的保险合作伙伴，“虽然工行网络庞大，对保险业务的推广很有利，可以帮工银安盛增加业务，但未来能达到什么程度，仍要等公司经营一段时间再做判断”。

或存外方股东继续减持空间

另一个关键因素是，安盛仍持有工银安盛27.5%的股权——我国法律允许的中资保险机构中外资持股的****比例是25%，即工银安盛的性质仍是合资企业，不算中资企业，其展业、网点拓展受到限制。

据悉，在谈判初期，工行曾有意一步到位将工银安盛变身为中资险企，但强势的安盛紧咬着持股权不放，这一场拉锯战消耗了很多时间。最终安盛勉强同意降到27.5%。

“安盛忘了一个很重要的情况，中国是一个主权个性非常强的国家，因此一个外资企业到中国若希望成为市场霸主，尤其是在金融市场占据主导权，是不可能的。”郝演苏认为，在中国市场，赚钱是可以的，别总想着控制权，与中方股东合作好一点，就能赚到钱了。

许谨良也认为，对安盛来说，目前让工银安盛扭亏为盈最重要，毕竟累计近9个亿的亏损不解决，只会让公司日益负重难行。“现在外资股东虽然减少了持股比例，但以退为进，公司赚钱了，自己能分到的利润也就多了。”

这是安盛最终同意出让股权，出让****大股东地位的根本原因。

但安盛仍留有后手。

工银安盛目前的管理架构是，董事长孙持平来自工行，且财务、人事也由工行派遣；而CEO、销售、投资、机构扩张、产品研发等核心岗位和职能仍保留在安盛手中。

资料显示，现年53岁的孙持平，有多年的银行管理经验，此前曾担任工行上海市分行行长、党委书记，工行江苏分行行长、党委书记。履历显示，孙持平并无保险相关从业经验。

表面上看，工银安盛改组前后貌似并无实质区别，安盛“一言堂”的格局依然得到存续。

可以看到比较积极的迹象是，自马哲明2006年上任以来，工银安盛（前身金盛人寿）呈现出一些向现实“妥协”的倾向，如加快增资、跑马圈地的步伐，以每年2家分公司的速度扩张；开始重视银保渠道建设，去年分红险保费收入占其总保费收入的70%以上等。

“应该说，安盛在前些年的挫折中，已经开始对中国市场产生了新的认识。”郝演苏表示，“国内的文化背景、法制环境、监管环境与法国完全不同，现在安盛对中国到底有几分认识，还很难说。”

在之前12年的管理中，安盛给工银安盛（前身金盛人寿）带来了一个近9亿的亏损包袱。那么，在未来，仍执掌着管理话语权的安盛，能否洗心革面，给工银安盛一个新未来？

“也许现在工银安盛的股份比例，为将来工行继续增持、外方继续减持而留下了可操作空间……”上海某****保险人士此话意味深长。